0、成年人无法被培养，只能被筛选
1、业务能力 与 管理能力
业务能力：兵熊熊一个，将熊熊一窝，管理者的业务能力决定了整个团队业务能力的上限。
人性中不可避免的情况是，管理者都倾向于招募能力不如自己的成员，这样才能在业务指导、方向规划等等方面体现出自己的优势，从而建立威信，能够克服这一人性障碍的少之又少。因而与其期待管理者具备这一素养，或者通过后天培养管理者克服自己的弱点，更合适的方式是在招募管理者时就尽最大可能选择那些具有较高业务能力的候选人，顺应人性，T0级别的管理者之下聚集T1级别的成员，整个团队的能力就可以保持水准之上。
管理能力：减少层级，扩大管理半径是熵减的核心思路。
管理全国13亿人的官僚制度中，从顶层到公民也只有五层结构“中央-省-市-县-乡”，而很多不足万人的公司反而会有“CEO-VP-GM-总监-组长”甚至更多的层级，这一点简直是不可思议的。
从组织管理的视角看，一个很大的误区是人为设定小组、部门的大小，5～10个人一个小组，4～5个小组一个中心，2～3个中心一个部门，还会尝试“合理化”这一制度安排，美其名曰“一个人可以维持的社交关系上限是150人”。但这里的社交关系指的是朋友，而管理则是另外的逻辑，减少层级、扁平化、充分授权以减少协作成本，更适合以盈利为目的组织构建。
从个体管理能力的视角看，能够掌控管理半径的大小是对管理者的核心要求，覆盖更多下属、更多业务、更多工种才是足够出色的管理者，需要避免因为工龄、过往成绩等因素，将不具备管理较多人数团队的员工推向管理者的岗位，会无形中带来更大的管理成本。但成熟员工带教其他员工并不在这个讨论范围内，这个过程是达到1.5 + 1 > 3的目的，通过适当投入优势人力以更好解决复杂问题。
2、管理授权
抢粮、抢钱！授权的本质是业务分配和资源分配。
抢粮就是业务分配，要做三件事：设定业务边界、明确业务目标、对齐衡量方式，业务完成有奖励，业务出问题要问责，以此驱动管理者的责任心。
抢钱就是资源分配，授权给管理者充分的薪酬管理权限，以调动团队成员的积极性，毕竟工作的本质是挣钱。
